从中层管理者到绩效顾问，我们需要怎么做？（管理者如何有效进行绩效辅导评价）
中层管理者的工作模式向绩效顾问转化，可以帮助员工和企业改变行为、达成绩效。
首先，管理者要敢于向他人提出自己的想法，并将咨询加入服务范围，了解员工想达成的目标、想解决的问题。
其次，管理者要深入员工工作，实地调研，对环境与工作进行评估。
最后，管理者要与员工一起制定绩效改进计划......
绩效技术什么是绩效顾问？
绩效顾问的专业能力表现为人才培养的需求分析、工作岗位任务分析以及结果评估。绩效顾问能够意识到传统管理的局限性，如激励的不恰当、领导力的缺乏、客户对于产品知识的不足等方面的问题，因此绩效顾问能够就提升绩效的因素如培训时间的选择、强化技能的方法等方面提出建设性的意见。对于那些初次接触绩效技术的人，绩效技术是专业的、系统的过程。绩效顾问会积极与他们合作共同解决问题或实现其所期望的目标。
如何运用绩效技术？
绩效顾问到底如何运用绩效技术呢？从具体的工作流程来说：
首先，在工作开始之前或者开始后不久，绩效顾问用设计好的问题来询问委托人，了解他们想达成的目标，想解决的问题。同时，还需询问委托人通过什么信息能够确定问题或者发现机会，以及弄清楚委托人所认为的目标达成或者问题解决的标准。当委托人不能确定这些问题时，绩效顾问则需在了解更多现状之后再次询问。国际绩效促进协会（以下简称ISPI）将这个步骤称之为专注结果。一旦委托人确认了绩效达成的衡量标准，那么这些标准将用于评估未来的工作。
接下来，绩效顾问会做一些实地的调研来更好的掌握情况。通常，他们会去了解人们正在做的或即将着手的工作，也会观察工作环境并以此来判断该组织在信息、设备、工具等方面的能力。同时也会关注到其他因素，例如市场、经济、竞争、消费者期望（购买习惯）等等。
其次，绩效顾问需更加深入的研究员工的工作职责。具体来讲，了解员工的能力水平（技术和知识），以及做好相应工作所需的激励因素。绩效顾问要利用这些信息帮助委托人明确目标，重新确定评估标准。ISPI把两个步骤称之为：需求与机遇评估，原因及工作任务分析。
目前为止，绩效顾问对于情况已经有了明确了解，这其中包括改进所需要的要素，用来促进和评价绩效达成的标准，这些标准也叫做组织前行的灯塔。
最后，就是制定绩效改进计划，这个计划通常包括未来的工作内容、所需的资源、时间线和里程碑。一旦计划通过，绩效顾问就可以实施改进。ISPI把这个步骤叫做：设计、开发和实施。
在整个过程中，绩效顾问要始终辅导和激励委托人对于正在进行的工作和对于环境的影响进行评估。比如说，绩效顾问主动邀请管理层、员工和其他相关监督方，一起提供建议并且参与解决方案的测试。绩效顾问可能会成立一个包括经理人、员工和其他专家在内的小组来提供帮助。ISPI把这个步骤叫做评估、增加价值，建立合作伙伴关系。详细过程亦可参见ISPI的HPT过程模型（见图)。
上文中提到了诸如：专注结果、增加价值、设计、开发等这样的词语。ISPI把它们总结为衡量绩效技术的十大标准，其中四个原则标准是：专注结果、采用系统观点、增加价值及以伙伴关系与委托人和其他专家一起工作；六个过程标准是：分析需求或机会、分析原因或工作任务、设计、开发、实施、评估。一个项目能成为ISPI认可的绩效提升项目，必须同时满足四个原则标准以及六个过程标准中的任意三个。
与众不同的评估是怎样的？
ISPI的过程标准在最初就进行了需求与机遇评估。
通过评估可以获得如下信息：我们有哪些资源，目前如何使用这些资源，这些资源能够生产什么。评估将人们和组织的注意力集中于如何使用现有资源，以及是否需要更多的资源。该做法亦可应用于测评部门的运营效率、品牌形象、市场地位和顾客满意度等等等；也可以评估部分或全部项目，如：流程、员工、设备、资产和原料等。在此基础上，绩效顾问就能够获得充足的信息来决定应该做什么，为什么要这么做，这么做需要怎样的条件以及如何更好地改进。
评估不只存在于项目的起始和结束，而是将评估贯穿于流程的各个步骤之中。
首先，要在决策是否投资某次培训或解决方案时进行评估；
其次，要在整个开发过程中进行评估；
最后，要在解决方案实施后进行评估。
据此，绩效顾问可以与项目支持者、客户和共同开发者们一起讨论并解决三个方面的问题：分析对培训或其他解决方案的需求；评估方案的可操作性和可行性；判断方案的有效程度。
综上，中层管理者们如果希望自己的专业性得到认可，就必须敢于向他人提出自己的想法，并将咨询加入服务范围，相信自己能够区分绩效问题产生的原因究竟是知识技能的缺乏还是其他因素，相信自己能够设计便于学习和记忆的方案，相信自己能够选择适当的呈现方式，并对执行的结果加以评价。这样就可以逐渐完成向绩效顾问的过渡。
来源|《培训》
精品公开课推荐
课程亮点
主要特点：详细阐述组织绩效持续改进的管理实战；方法论指导：以系统方法论为主线，通过案例分析指导业务实践；
工具训练：聚焦关键绩效偏差和绩效分析，形成关键绩效成果和组织经验推广的应用工具技能提升方法；
行动建议：现场指导学员设计管理实战立项；
提升建议：课后跟踪绩效改进的行动方案。
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课程背景
1.中层强则企业强，企业成为自改进组织最核心的是中高层管理者，需要成为绩效改进的过程专家，需要提升六大任务能力：聚焦关键目标与成果、明确工作标准、分析绩效偏差、找到根本原因、发现最佳策略、制定行动方案。从而能够突破部门的业绩瓶颈，推动业绩的持续增长。
2.企业-部门-岗位的绩效指标建立了，如何发现绩效提升机会，突破绩效瓶颈，助力组织绩效的持续提升。
3.高质量发展的市场环境下，组织需要掌握绩效提升的系统方法论，升级团队的绩效分析能力，推动绩效改进的实施，助力持续的绩效改进。
4.组织发展需要从单兵作战到组织协同，就需要打造高绩效文化理念，掌握一套有效的绩效分析方法，能够持续解决关键绩效瓶颈，并且能够沉淀为策略SOP的组织经验。
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课程对象
企业中高层管理者，以及想成为绩效顾问的管理者
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课程收益
帮助管理者发现绩效提升机会，突破绩效瓶颈，助力战略目标落地的工具和方法；
帮助管理者掌握绩效增长飞轮，升级绩效分析能力，助力持续绩效改进的高绩效的认知、提高职业化的素质；
帮助企业培育绩效改进顾问，推动绩效改进的实施，助力打造改进型组织，从而能够带领团队突破绩效瓶颈；
帮助管理者理解绩效改进的理念，掌握打造高绩效文化的方法，复制推广优秀的改进成果，助力绩效持续提升。
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课程费用
3980元/人（含培训费、场地、教材、茶歇、午餐费用）
2022年12月20-21日（周二-周三，上海，案例式教学，小班授课，限招35人）
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课程大纲
模块一：绩效改进文化与认知
1．重新定义绩效：
1）看图说话：种树与修铁轨；
2）风暴研讨：开车去北京；绩效改进在战略落地中的位置；
2．绩效水平4.0：
1）绩效1.0：绩效考核为什么会失败；
2）绩效2.0：绩效管理如何帮助员工提升；
3）绩效3.0：战略管理如何落地；
4）绩效4.0：驱动绩效实现力出一孔；
3．绩效改进六六顺地图：
1）绩效的核心是业绩持续增长；
2）绩效管理的三层次价值；
3）绩效改进六步法；
4．高绩效文化的四种认知：
1）自主担责、面向未来、数学逻辑、成效导向；
练习：将别人的问题转换为自己的问题；
模块二：聚焦关键绩效问题
1．重新定义绩效问题：
案例分析：某销售部门业绩不佳需要培训；
1）重新定义问题：思考我们困惑的问题有哪些？
2）解决问题的基本思路：六步；
3）正确描述绩效问题的公式；
2.一级问题：部门级结果指标的偏差：
1）一级问题的战略定位；
2）外包思维形成部门生意模式；
3）重新定义部门的有效产出：部门的产品与绩效指标；
案例分析：某汽车生产企业的销售部门有效产出是什么？
案例分析：重新定义售后服务部的产品与绩效指标；
4）管理者的生意模式是什么？
练习：完善部门职能的生意模式表，并描述一级问题
3.二级问题：驱动部门级结果的过程偏差：
1）思考：确定目标后下一步会做什么？
案例研讨：一个小卖部如何实现三年业绩倍增？
2）认识驱动要素和影响要素的区别？
3）驱动业绩的三大来源；
4）驱动建立过程绩效标准；
5）设计驱动公式：从关注结果到关注前置驱动；
案例分析：一家制造型企业销售部的新客户销售额驱动公式；
6）工具：三轮矩阵绩效仪表盘，列三大数据，找到机会点或增长点；
练习：完成本部门一级问题的驱动公式，找到关键过程绩效；
7）价值链痛点法定义绩效问题；
案例：一家物业公司的满意度如何提升？
模块三：确定问题的根因
1．冰山模型从表面到潜在；
小视频：5Why问题分析法探究根因；
案例分析：车间地板有油；
练习：找本部门一个问题来练习5Why；
2．BEM行为构成模型探究原因；
1）找原因的共创法；
2）BEM行为工程模型；
小视频：吃棉花糖；
3．工具：根因分析表
练习：确定关键问题的根本原因
模块四：找到最佳策略 1. 思考：通常我们用什么方法来制定改善策略：
1）四大常规找“方法”；
2）找更多的策略：头脑风暴法；
3）策略优选的步骤；
4）常规策略与创新策略；
案例：某4S店的创新策略；
2.确定策略组合：工具-优选矩阵法；
练习：聚焦根本原因，找关键问题的最佳策略
模块五：制定绩效改进方案
1. 把事情做正确的六要素；
2. 绩效教练的九项修炼：
1）目标制定：帮助员工克服低目标；
2）过程辅导：营造氛围；
3）教练提问术：欣赏与反馈；
4）改进实施：7个绩效问题；
3. 绩效改进计划表的模板：
案例：某营业厅的绩效改进计划表；
练习：制定本部门关键问题的绩效改进计划表
模块六：绩效评估、复盘与应用推广
1. 绩效改进与高绩效会议
工具：四大会议一张表；
2.绩效改进与人才培养：
案例分析：二级问题的关键动作节点培训；
3.绩效改进与人才盘点：
案例分析：某车间的绩效评估表；
案例分析：团队评估找到关键绩效偏差；
4.绩效改进与策略SOP：
案例分析：获取客户需求-拜访策略SOP
大PK：基于部门的绩效改进方案
讲师介绍
上海同砺智库高级顾问
上海地平线培训网高级顾问
人课合一黄埔十九期明星培训师
中企联中小企业管理咨询专家库成员
IPP国际绩效改进师
ISPI-AP国际绩效改进协会亚太中心创始会员
CMC国际注册管理咨询师
萨提亚专业L1心理咨询师
商务部管理咨询行业标准制定参与者
主要研究：战略解码、目标绩效、绩效改进、激励机制
绩效领导力
著有版权课程《ODM战略绩效落地系统》
讲师背景
背景介绍：
20多年的职业生涯中，历任国企、民企总经理、董事长特助、HRD。其中：从事咨询有10年时间，一直聚焦在组织绩效提升的管理实践。具有多行业丰富的咨询、项目顾问及培训经验，尤其熟悉制造业、互联网业、教育文化产业和物流行业等。2017年被中企联选入管理咨询专家库、2018年凝练咨询实践形成版权课程《ODM战略绩效落地系统》、2014年-2019年期间参与商务部制定管理咨询行业从业标准制定，目前是多家企业的常年管理顾问，帮助多家企业实现业绩持续增长。
1.擅长领域：
• 战略解码与企业转型升级
• 战略绩效落地系统
• 绩效评估与绩效改进• 激励机制驱动内驱力
• 高绩效组织的绩效领导力实战派战略绩效管理专家。尤其擅长运用业绩增长五环，帮助企业战略落地、绩效提升、管理者能力提升和持续发展。
2.咨询/培训风格：
· 追求实效：以终为始，解决业绩达标和持续增长过程中的组织系统问题；
· 授之以渔：回归咨询本质，教给方法、工具并提供模板，研讨辅导并用；
报
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咨
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